IGNACIO BELINCHÓN, DIRECTOR DE ORGEMER

«A veces es mejor dar una palmadita en la espalda que una subida salarial»

Ignacio Belinchón es el director de Orgemer, una pequeña empresa de capital 100 por 100 español en cuyas acciones confían clientes de la talla de Tabacalera, Caja Madrid, Ericsson o El Corte Inglés a la hora de implantar, comercializar o distribuir sus productos o servicios, establecer políticas de RR.HH., hacer selección de personal, encuestas de clima laboral o formación, entre otras cosas. Para este gerente la clave de las compañías del futuro estará en contratar a gente capaz de aprender a aprender, a pensar, e innovar. Todo un reto para quienes anteponían la experiencia técnica o la inteligencia lógico matemática linguística a estas cualidades o competencias.

Para Ignacio Belinchón, licenciado en Económicas con una especialidad en RR.HH. por la Universidad de San Luis (EE.UU), Orgemer es su vida. En ella lleva diez años y lo crucial para él es «que la empresa crezca, innove, y que la gente que trabaje aquí esté a gusto y se divierta, además de aprender y enseñar, tratar de ser independientes y autónomos, y marcar proyectos ilusionantes. Nuestra gente tiene que estar dispuesta a aprender a aprender, a pensar e innovar y eso es lo que debemos tratar de infundir a nuestros clientes. De otra forma no sería posible que ellos transmitan estos principios al resto de su organización».

ESTUDIOS EN PROFUNDIDAD

-Una de sus especializaciones son las encuestas de clima laboral. ¿En qué consisten, y cada cuánto se deberían hacer?

-Absolutamente todas las firmas deberían llevar a cabo estudios de clima laboral o, por lo menos, aquéllas que tengan en plantilla por encima de 200 trabajadores. El problema está en que muchos análisis de clima laboral y organizacional a veces se llevan a cabo como una simple encuesta, cuando deben ser estudios en profundidad. Existen muchas fuentes de información y hay que intentar llegar a todas. Y, para eso, es necesario hablar con todos los niveles de la organización, con las personas de los diferentes estamentos de la empresa...Y las entrevistas y reuniones con ellos deben ser suficientes para obtener un cuestionario fiel de sus actitudes. Estos estudios deben llevar a unos resultados y a unas acciones de mejora por parte de la dirección y, por supuesto, deben formar parte de la política de gestión de RR.HH. de la empresa. La periodicidad entre estudio y estudio debe estar entre un año y medio y dos años, según lo rápida que sea la organización tomando medidas.

-¿Qué resultados claros se obtienen de los datos plasmados en estas encuestas?

-Según su experiencia en el estudio de clima laboral de la empresa española, ¿cuáles son los errores que suele cometer ésta con más asiduidad?

-Entre otros, pensar que la retribución es una de las cosas más importantes para el profesional, cuando eso no es del todo cierto. En muchas ocasiones le dan mucho más peso a otras cosas. No todo debe ir enfocado a la retribución, a veces la gente necesita más una palmadita en la espalda que una subida de sueldo. Otro error muy frencuente es pensar que la visión de la firma está únicamente en la cabeza de presidente y, como mucho, en el grupo reducido que se localiza en el comité de dirección, y que los demás tienen que obedecer. Gran parte de los empleados primero no conocen la misión porque no hay transparencia de información, no se comunica ni se insta a que todas las acciones de los empleados estén orientadas a cumplir los objetivos fundamentales. La segunda, es la filosofía de compartimento estanco. Se olvida la responsabilidad por parte de la organización de comunicar, en doble dirección, de arriba abajo, y de abajo arriba. Es muy difícil alinear una organización cuando no existe comunicación. Es imposible dirigir sin contar con la totalidad de las personas.

-¿Qué es lo que tiene que buscar la empresa en su equipo?

-Lo que tendrá que identificar es un equipo de trabajo imaginativo, que aporte creatividad e innovación, que añada al proyecto empresarial aquello que pueda mejorarlo. El directivo inteligente trabaja para las personas, y se pone a su nivel. Por eso hay que ver si el empleado está aprovechado, y si tiene potencial, la organización tendrá que cuidarlo. Si a un empleado con talento no le permiten aportar, repercutirá en el clima. Si no se siente realizado, no le dan juego, o no tiene perspectiva de carrera, ni vertical ni horizontal, y además ve que su sistema de compensación tampoco es el adecuado, se marchará corriendo. La empresa puede llegar a una situación de empleo peligrosa si no retiene a las personas. Y por el contrario, un buen fichaje puede llegar incluso a disparar las acciones de la compañía.

PLANES DE COMUNICACION INTERNA

-¿Cuáles son las acciones o las políticas de RR.HH. que más se utilizan en este momento?

-Todo lo que sean planes de desarrollo, de retención, de formación personalizados en base a las competencias de las personas, de marketing interno, comunicación interna, (hay que informar a los empleados, ya sea bueno o malo lo que está ocurriendo en la empresa), planes de compensación, etcétera.

-Ustedes han editado un libro con una selección de currículos que les han llegado en los procesos de selección llevados a cabo en los últimos años. ¿Cómo debe ser este tipo de documento?

-Un buen curriculo amigable es aquel que en dos hojas cuenta la vida y la evolución profesional de una persona, con su desarrollo, y sus principales logros y proyectos dentro de la empresa. Es el primer instrumento de marketing de una persona, aquello que le sirve para «venderse», y tiene que presentarlo bien ante la organización en la que quiere encontrar un puesto de trabajo. No hay un formato estándar, pero debe dejarlo claro todo en una página, página y media, como mucho tres. En el mundo laboral de hoy los idiomas se dan por supuesto, y el manejo de las herramientas informáticas a nivel de usuario, también. La idea fundamental es que la persona que lo firma responda a qué valor añadido puede aportar a la empresa.

-¿Valor añadido?

-Sí, es lo que ofrecemos o podemos ofrecer en cuanto a las personas que forman el equipo, a la misión, y a la organización, a su producto o servicio. Ahora los anuncios en prensa exigen que en el C.V. aparezcan cuáles son las competencias que se han logrado ir desarrollando en el puesto ocupado. Lo que sí obsevamos es que en los sectores de tecnologías de la información y de las telecomunicaciones las personas no permanecen más de seis meses en el mismo sitio. Esos mercados no son estables, y cualquier oferta hace cambiar de parecer a los profesionales. Creemos que es también un error de la dirección, que no sabe retener a las personas porque no tiene ni el proyecto ilusionante, ni el clima o el sistema de compensaciones adecuado... Ésto está desembocando en una pérdida de involucración con la empresa, de fidelidad.

-Cuando se envía un C.V., ¿creen ustedes aconsejable hacer una llamada de seguimiento?

-El «packaging» del producto, que es la persona, son esas dos hojas, por eso hay que hacer un plan de marketing igual que cuando se vende cualquier otra cosa. Ese plan de marketing significa una buena carta de presentación, un buen desarrollo de los datos y una buena programación de envío. Es necesario saber a quién nos estamos dirigiendo, es decir, hay que hacer envíos selectivos, porque puede ocurrir que la empresa llame y la persona no sepa quién es, porque el mismo día ha mandado 200 cartas. No pasa nada porque el «mailing» vaya mucho más distanciado y poder así hacer un seguimiento. La llamada es aconsejable para procesos muy concretos, cuando sabes a quién estás escribiendo y para qué puesto, pero normalmente los procesos suelen ser masivos, y se puede llegar a molestar a los seleccionadores. Se puede preguntar si ha llegado o no, pero no insistir como si fueran las notas de la universidad.

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

-¿Qué características generales engloban a los profesionales más buscados hoy en día?

-Cualidades innovadoras, fuerza, energía, entusiasmo, capacidad de ilusionar e ilusionarse, grandes habilidades sociales, generalmente, el contrapunto del personaje que estamos alimentando en la escuela española. Hoy en día todavía triunfa la persona de mayor inteligencia lógico matemática linguística, con las notas más altas, cuando realmente para el mercado lo importante es el individuo que tiene conciencia de sí mismo, de los demás, que tiene los mecanismos adecuados de autocontrol, que posee empatía... Tenemos clientes que buscan una determinada experiencia técnica, pero que si ésta es menor pero los profesionales demuestran tener potencial y cualidades, apuestan por ellos, porque la técnica se aprende, lo que no se aprende es a ser una persona con estas competencias. Hoy en día la clave está en demostrar si has aprendido a aprender, a pensar y a innovar.